COGESTION

COGESTION

Le terme cogestion désigne le partage du pouvoir de gestion ou du pouvoir de décision nécessaire au fonctionnement de tout groupe social organisé. Un tel partage, qui suppose évidemment qu’au moins deux intéressés revendiquent l’exercice du pouvoir, est susceptible de degrés suivant l’étendue du domaine sur lequel il s’exerce et suivant qu’il repose ou non sur une base égalitaire. On passe ainsi de la simple participation à la gestion à la cogestion proprement dite et, à terme, à l’autogestion.

Participation à la gestion, cogestion et autogestion sont des formes d’organisation des groupes sociaux susceptibles de recevoir application dans les domaines les plus divers, mais ce que l’on désigne le plus communément ainsi, c’est un mode d’administration des entreprises. La cogestion, alors, présente des liens étroits avec les idées de participation ou d’association des salariés à la vie de l’entreprise, dont elle n’est finalement qu’un volet avancé, mais aussi controversé.

Les passions s’expliquent par la spécificité de ce groupe social particulier qu’est l’entreprise. Celle-ci peut, en effet, être sommairement définie comme un ensemble de biens et de personnes qui concourent à la production de services ou de produits. Elle peut prendre des formes juridiques différentes, mais, en économie capitaliste, une distinction essentielle doit être faite entre le capital et le travail, c’est-à-dire les propriétaires et les salariés. Si les uns et les autres ont un indéniable intérêt commun à voir l’entreprise prospérer, force est d’admettre que, sur de nombreux points, ce sont plutôt les divergences qui l’emportent. Or, dans cet ensemble complexe, les pouvoirs sont traditionnellement dévolus aux apporteurs de capitaux, qui les exercent soit directement, soit par l’intermédiaire de personnes qu’ils désignent et peuvent à tout moment révoquer. Les salariés, eux, sont admis à s’organiser pour faire valoir leurs intérêts, ils sont protégés par la législation du travail contre les abus du pouvoir, mais ils ne participent pas à son exercice. La cogestion bouleverse ce schéma puisque, dans l’entreprise cogérée, les apporteurs de capitaux partagent le pouvoir de gestion avec les salariés.

En l’absence de procédé unique de mise en œuvre, l’accord ne peut se faire sur une définition de la cogestion. Le terme reste empreint d’une certaine ambiguïté. Pour certains, cogestion signifie décision prise d’un commun accord entre les partenaires; il ne saurait donc y avoir de cogestion sans composition paritaire de l’organe qui détient le pouvoir et sans partage des responsabilités; en deçà, il n’y aurait qu’association à la gestion. D’autres, moins exigeants, estiment que la notion de cogestion recouvre toute structure d’organisation de l’entreprise qui associe les salariés à tout ou partie des décisions. Force est donc d’en examiner les différentes modalités possibles, dès lors qu’elles confèrent aux salariés certains pouvoirs d’intervention dans les décisions, mais sans atteindre le stade ultime où, tous les pouvoirs de gestion étant entre leurs mains, il n’y a plus cogestion mais autogestion.

Cogestion et structures économiques

L’autogestion a eu ses maîtres à penser. C’est avec les socialistes dits utopiques (Fourier, 1772-1837) qu’a pris naissance l’idée d’association des ouvriers comme moyen de se dégager de l’emprise des patrons. Mais beaucoup voient en Proudhon (1809-1865) le «père» de l’autogestion: les coopératives ouvrières de production devaient, en se fédérant, déboucher sur une organisation nouvelle derrière laquelle l’État s’effacerait. Marx et Lénine prendront ensuite le relais dans une perspective plus révolutionnaire. La cogestion, quant à elle, s’est passée de théoriciens. Elle est née spontanément, souvent d’initiatives individuelles. Ses sources d’inspiration comme ses préoccupations sont des plus diverses: catholicisme social naissant, paternalisme, souci de libérer les travailleurs de leur condition expliquent bien des expériences de cogestion menées au XIX^e siècle, notamment en France.

Entre cogestion et autogestion, il y a plus qu’une différence de degré. La cogestion, en effet, reste compatible avec les structures d’une économie capitaliste sur lesquelles elle est susceptible de se greffer. En cela, elle diffère fondamentalement de l’autogestion, laquelle suppose une transformation plus radicale de l’entreprise et, si la formule en est généralisée, des structures économiques dans leur ensemble. L’objectif étant alors de confier toute l’administration des entreprises aux travailleurs, il se révèle incompatible avec l’appropriation privée des moyens de production et suppose, par conséquent, la disparition du capitalisme.

On comprend dès lors que seule l’autogestion ait éveillé quelque intérêt dans les milieux syndicaux et que la cogestion n’ait suscité de leur part que rejet ou indifférence. Revendiquer la cogestion, ce serait accepter de participer à un système que l’on rejette, en tout cas se prêter à une collaboration avec le patronat qui ne pourrait que nuire à l’action revendicative. Sans doute aussi les syndicats ne sont-ils guère tentés de participer eux-mêmes ou d’entraîner les salariés dans l’aventure d’une participation à la gestion des entreprises qui s’avère souvent délicate et dont ils porteraient du même coup, pour partie, la responsabilité.

Pour les mêmes raisons, c’est l’autogestion et non la cogestion qui est mise en œuvre en pays socialiste. La Yougoslavie est à cet égard souvent citée en exemple, mais d’autres expériences ont été menées, notamment en Pologne après la crise de 1956 et plus récemment en Algérie. Partout, cependant, le jeu de l’autogestion a été faussé dans ces pays par le poids de l’État et les implications d’une économie planifiée, si bien que ces expériences sont aujourd’hui diversement appréciées et qu’on répugne souvent à y voir une autogestion véritable.

Ainsi, les problèmes liés à la condition ouvrière et la question des pouvoirs dans l’entreprise ont-ils été longtemps posés en termes de conflits d’intérêts et de lutte des classes. Ils se détachaient difficilement des grands débats idéologiques. Dans cette perspective, c’était le droit de propriété et les risques encourus par le chef d’entreprise qui, pour les uns, justifiaient ces pouvoirs. Tandis que les autres ne voyaient de solution que dans un transfert de la propriété de l’entreprise aux travailleurs. Pour sortir du dilemme, ne pouvait-on trouver une troisième voie? Le mouvement coopératif qui s’est développé au début du siècle est une première réponse à cette question, mais c’est surtout, plus tard, l’essor du concept de participation qui débouchera sur un large éventail de solutions visant à assurer une meilleure association des salariés à la vie de l’entreprise. Parmi ces solutions, qui souvent se combinent, un petit nombre seulement répondent aux critères de la cogestion.

Les voies de la cogestion

La cogestion par la participation au capital

Le pouvoir de gestion étant traditionnellement lié à la propriété, il n’est guère surprenant que les premières expériences d’accès des salariés à la gestion des entreprises soient passées par un transfert à ces derniers de tout ou partie du capital de l’entreprise. L’idée s’est traduite par la recherche de structures juridiques adaptées et, plus récemment, par le développement, dans un cadre plus classique, de l’actionnariat des salariés.

Parmi les modèles imaginés, certains seulement font partie intégrante du droit positif français. Mais il est intéressant de rapprocher de ces structures déjà anciennes, mais restées marginales, des projets plus récents élaborés en France, notamment sur la base du vaste programme de «réforme de l’entreprise» proposé par le comité Sudreau.

Nous ne ferons qu’évoquer rapidement ceux de ces systèmes qui reposent sur un principe d’autogestion. Il s’agit essentiellement de la coopérative ouvrière de production, née à la fin du XIX^e siècle et dont la forme juridique est toujours proposée. Mais deux autres types de société ont été imaginés: la société de travailleurs associés et la société de partenaires, dont la constitution reposerait sur la mise en commun de compétences, les moyens financiers étant obtenus par la voie contractuelle. Ces structures réalisent un accès effectif et exclusif des salariés au pouvoir, mais leur faiblesse réside dans des possibilités de financement limitées.

Illustrent plus directement notre propos la société anonyme à participation ouvrière, créée en France en 1917, et le projet de société anonyme à gestion participative qui en serait, en quelque sorte, une version modernisée. Ces structures répondent à un objectif d’association du capital et du travail, et le rôle des salariés dans la gestion y est lié à leur participation au capital. Dans la société anonyme à participation ouvrière, des titres sont gratuitement attribués aux salariés pris collectivement et rassemblés en une «société coopérative de main-d’œuvre». Des actions de travail coexistent donc avec des actions de capital. La société coopérative de main-d’œuvre est représentée à l’assemblée générale et au conseil d’administration. Elle y dispose d’un nombre de voix qui est fonction du rapport existant entre les deux types d’actions, mais la pratique révèle que, dans les rares sociétés qui se sont constituées sur ce modèle, les salariés ont toujours été minoritaires. La société anonyme à gestion participative reposerait sur les mêmes principes. Mais c’est au niveau des règles de gestion proprement dites que son originalité serait plus marquée: les décisions les plus importantes devraient recueillir l’accord du collège des salariés. En cas de blocage, un comité mixte restreint serait chargé de trouver un compromis. Ce modèle déboucherait donc sur une participation véritable et combinée des salariés aux bénéfices et à la gestion.

L’association capital-travail fut également tentée dans le cadre des structures juridiques classiques avec le développement de l’actionnariat salarié, encouragé par les pouvoirs publics en France comme à l’étranger.

En France, plusieurs lois ont été votées au cours des années 1970, qui ont imposé la formule dans un certain nombre d’entreprises publiques. Dans le secteur privé, l’actionnariat reste facultatif. Il se réalise essentiellement dans le cadre des plans d’épargne d’entreprise et des plans d’actionnariat. Mais d’autres dispositifs existent: la distribution gratuite d’actions, les options de souscription et d’achat d’action, inspirées des stock-options américaines, le rachat des entreprises par les salariés qui trouve aussi sa source dans le droit américain (le leverage management buy out , ou L.M.B.O.). Ces dispositifs ont en commun d’offrir aux salariés des actions de leur entreprise soit sans contrepartie financière, soit à des conditions avantageuses, et de bénéficier d’un régime fiscal très favorable.

Les dispositifs du type actionnariat sont en général présentés par leurs auteurs comme visant à promouvoir la participation des salariés à la gestion des entreprises et à renforcer la cohésion de celle-ci en gommant les antagonismes. En réalité cependant, la mise en œuvre ne s’est jamais traduite par une transformation des rapports de pouvoir. Plusieurs raisons à cela. Le plus souvent facultatives, les formules proposées sont restées assez peu utilisées. De plus, la réglementation limite la part du capital pouvant être détenue par les salariés ainsi que leur accès aux organes de direction. Enfin, et ceci explique sans doute en partie cela, les salariés – à l’exception toutefois des cadres chez qui l’actionnariat suscite un intérêt plus vif – perçoivent en général l’actionnariat beaucoup plus comme la source d’un avantage précuniaire supplémentaire que comme un moyen d’échapper à leur condition de subordination.

La participation au capital ne mène donc à une cogestion véritable que dans le cadre de structures très particulières au champ d’application limité. L’atteint-on plus aisément en s’affranchissant du lien entre propriété et pouvoir?

La cogestion sans participation au capital

Deux voies ont été empruntées pour atteindre l’objectif: le partage du pouvoir avec un organe de représentation des salariés, l’admission directe des salariés dans les organes de direction. Dans l’un et l’autre cas, de multiples gradations sont possibles. Elles tiennent aux modalités du partage.

L’accès au pouvoir par l’intermédiaire d’un organe de représentation

La prise en considération du facteur travail dans l’entreprise a trouvé une première réponse dans la création d’un organe de représentation élu du type comité ou conseil d’entreprise. Cet organe permet aux salariés de voir leurs intérêts exprimés et pris en compte dans les décisions relatives à la gestion et dans les options économiques et financières de l’entreprise. C’est du moins le rôle que le Code du travail français assigne aux comités. Mais le patronat étant fermement opposé à toute véritable intervention dans les décisions de gestion, c’est le rôle d’un contre-pouvoir que joue plutôt en France le comité d’entreprise, l’idée de contrôle s’étant toutefois sensiblement renforcée depuis 1982 dans un souci de prévention des difficultés liées à la crise économique. Sur le plan de la gestion pure, la participation reste très limitée. Véritablement symbolique avec la présence au conseil d’administration des sociétés anonymes de membres du comité n’ayant que voix consultative, elle est plus effective avec le droit de veto – mais le domaine en est fort limité – et ne devient réelle qu’en matière sociale où le comité assure, contrôle ou participe à la gestion de toutes les activités sociales et culturelles. Dans les autres domaines, et spécialement dans le domaine économique, le comité n’est qu’associé à la marche de l’entreprise par le biais de l’information et de la consultation, qui lui permettent, dans le meilleur des cas, d’influer sur les décisions, mais ne garantissent, en droit, aucun partage des pouvoirs.

Le rôle de la représentation élue des salariés prend en Allemagne un tour assez différent. Le conseil d’entreprise participe dans une certaine mesure à l’exercice du pouvoir, et, dans cette mesure, il est un organe de cogestion. Cette organisation des pouvoirs s’inscrit dans un contexte de relations professionnelles assez différent de celui que nous connaissons. Dans ce pays, en effet, la négociation collective, pilier essentiel des relations du travail, se déroule hors de l’entreprise, sous la conduite des syndicats qui y sont en position de force. C’est elle qui est l’exutoire des revendications et des affrontements. Maîtres du jeu de la négociation collective, les syndicats n’ont en revanche aucune place dans l’entreprise. Celle-ci est traditionnellement un havre de paix sociale au sein duquel prévalent le dialogue et la participation. C’est cet esprit qui préside au fonctionnement du conseil d’entreprise: l’employeur et le conseil d’entreprise collaborent en toute confiance dans le cadre des conventions collectives et en coopération avec les syndicats dans l’intérêt des travailleurs de l’entreprise. Pour remplir sa mission, le conseil bénéficie d’une large information, il est consulté, il délibère, il formule des avis. Mais il a sur certaines questions – c’est ce qui le distingue de nombreuses autres institutions comparables – un droit de codécision, qui empêche l’employeur de prendre seul certaines mesures: il s’agit des questions de personnel et des affaires sociales, des problèmes de santé et de sécurité, de l’organisation de la grille des salaires, de la fixation des cadences et des primes. En dépit de ses limites, on ne peut dénier au conseil d’entreprise allemand un pouvoir de codécision.

Il reste qu’en pratique ce premier mécanisme de partage du pouvoir ne confère qu’imparfaitement aux salariés allemands le sentiment de participer par ce biais à la gestion. Par ailleurs, certains observateurs pressentent une transformation de l’esprit de l’institution qui se traduit par un développement de la fonction de contre-pouvoir au détriment du rôle de coopération qui s’avère délicat à jouer.

Du conseil d’entreprise allemand, on peut rapprocher son homologue néerlandais, qui dispose, lui aussi, d’un pouvoir de décision en certains domaines, à l’exclusion des questions économiques et financières.

L’admission des salariés dans les organes de direction

Cette voie est la plus directe que les travailleurs puissent trouver pour accéder au pouvoir. De fait, cette voie leur est parfois ouverte. Mais elle ne leur permet, dans la mojorité des cas, que de participer à la prise des décisions sans pouvoir influer véritablement sur celles-ci.

En Allemagne, la présence de représentants des salariés dans les instances dirigeantes des entreprises est généralisée. D’autres pays, tels les Pays-Bas, la Norvège, le Luxembourg, mettent en œuvre des solutions voisines. D’autres enfin se montrent hostiles à la cogestion (États-Unis, Grande-Bretagne). La France se place dans une position intermédiaire.

En Allemagne, la cogestion a été introduite en 1951 dans un secteur clef de l’économie: les industries sidérurgiques et minières. Elle fut ensuite étendue par une loi de 1952, puis généralisée en 1976, mais cette extension s’est accompagnée d’une évolution des modalités de la cogestion qui en a sensiblement modifié les caractères, si bien que seuls les mécanismes d’origine correspondent à un véritable partage du pouvoir.

Dans le secteur couvert par la loi de 1951, la cogestion se traduit par la présence, dans les conseils de surveillance des sociétés, de représentants élus des salariés, en nombre égal à celui des représentants du capital. Le problème des désaccords a été réglé par l’introduction d’un membre supplémentaire coopté, l’«homme neutre», qui joue une fonction d’arbitre en cas de différend. Quant au directoire, il comporte un directeur du travail dont la nomination (ou la révocation) doit nécessairement être approuvée par la majorité des représentants des salariés au conseil de surveillance. Ces mécanismes garantissent donc aux salariés un poids non négligeable dans le fonctionnement des deux organes, la présence d’un homme neutre au conseil de surveillance assurant pour sa part l’efficacité du système en évitant les risques de blocage.

Hors du secteur des industries sidérurgiques et minières, deux régimes s’appliquent qui constituent le droit commun. Le clivage s’opère en fonction de l’effectif de l’entreprise. Dans les unités de moins de deux mille personnes, des représentants élus des salariés siègent au conseil de surveillance, mais dans la proportion d’un tiers. Lorsque l’effectif est supérieur, la cosurveillance est paritaire. Mais la parité est faussée par le fait que la représentation salariale doit obligatoirement comporter un représentant des cadres supérieurs et par le fait qu’en cas de partage le président (qui représente le capital) a voix prépondérante. Ces règles assurent en fait la prééminence des représentants des actionnaires. C’est donc un dispositif très adouci par rapport à celui de 1951 qui s’applique en Allemagne dans la majorité des secteurs.

Qu’en est-il en France ? Outre un fort courant d’opinion peu favorable, l’introduction de mécanismes du type germanique y rencontre un autre obstacle: la majorité de nos sociétés anonymes n’étant pas bâties sur le modèle dualiste allemand, il est beaucoup plus difficile d’y envisager l’accès des salariés au pouvoir. Néanmoins, il faut faire état de deux textes importants. Le premier est une loi du 26 juillet 1983 qui impose, dans une large partie du secteur public et nationalisé, une cogestion minoritaire: le conseil d’administration comporte des représentants élus des salariés dans la proportion d’un tiers. L’autre texte est une ordonnance du 21 octobre 1986 qui a prévu la possibilité d’introduire, dans les sociétés anonymes, une cogestion minoritaire: à hauteur du tiers des sièges, les salariés peuvent entrer au conseil d’administration comme au conseil de surveillance. Mais il s’agit d’un régime facultatif qui semble soulever peu d’enthousiasme.

La cogestion par admission des salariés au sein des équipes dirigeantes est donc en France toujours minoritaire. Elle est en outre facultative dans le secteur privé.

Introuvable? Controversée... Sans doute la cogestion conservera-t-elle encore longtemps ces caractères. La construction européenne elle-même a dû, sur ce point, modérer ses ambitions: tous les projets d’harmonisation ont, lorsqu’ils s’y sont heurtés, achoppé sur le problème de la cogestion, qu’il s’agisse du projet de statut de la société anonyme européenne, du projet d’harmonisation des organes sociaux des sociétés ou du projet concernant l’information et la consultation des représentants du personnel dans les entreprises à structure complexe. À ce niveau, la leçon en a été tirée: l’Europe s’oriente vers des solutions plus souples respectant mieux les différences, observées entre les pays, de conception de la participation. Si cette dernière, en effet, fait aujourd’hui l’objet d’un assez large consensus, la cogestion continue, elle, à susciter craintes et réticences.

cogestion [ koʒɛstjɔ̃ ] n. f.

• 1945; de co- et gestion

♦ Dr. Administration, gestion en commun; spécialt Gestion de l'entreprise assurée en commun par le chef d'entreprise et les représentants des salariés. ⇒ autogestion, participation.

● cogestion nom féminin Gestion en commun d'un organisme. Système par lequel les représentants élus des salariés d'une entreprise participent aux décisions de celle-ci, sans être nécessairement actionnaires ou bailleurs de fonds. (Il est né en Allemagne fédérale.)

cogestion

n. f.

d1./d DR Gestion, administration en commun.

d2./d Système de participation active des travailleurs à la gestion de leur entreprise et, par anal., des étudiants à celle de leur université.

⇒CO(-)GESTION, (COGESTION, CO-GESTION)subst. fém.

DR. Gestion en commun d'un organisme par les différents membres qui le composent ou par leurs représentants (enseignants et étudiants dans une université, patronat et travailleurs dans une entreprise). Environ ce temps [1929], les syndicats [dans l'économie soviétique] ont perdu, pratiquement, leurs pouvoirs de cogestion et leur rôle d'organismes de lutte industrielle (PERROUX, L'Écon. du XX^e s., 1964, p. 615).

SYNT. Cogestion en matière sociale, économique; mouvement en faveur de la cogestion. La cogestion de l'acte pédagogique, de l'enseignement, des décisions dans une entreprise ou une administration (cf. G. ANTOINE, J.-C. PASSERON, La Réforme de l'Université, 1966, p. 216).

Prononc. :[]. Étymol. et Hist. 1945 (J. LACROIX, Socialisme? éd. du Livre fr., coll. le Forum, Lyon, p. 78). Dér. de gestion; préf. co-. Fréq. abs. littér. : 1. Bbg. DUB. Dér. 1962, p. 32. — SCHMIDT (H.). Fr. vivant. Praxis. 1970, t. 17, p. 72.

cogestion [koʒɛstjɔ̃] n. f.

ÉTYM. 1945; de co-, et gestion.

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♦ Dr. Administration, gestion en commun; spécialt, gestion de l'entreprise, assurée en commun par le chef d'entreprise et les salariés. ⇒ Autogestion, participation (à la gestion).

Encyclopédie Universelle. 2012.